Il modello di business conta più del prodotto

Mi capita spesso di incontrare imprenditori innamorati del loro prodotto. Lo conoscono in ogni dettaglio, sanno perché è migliore di quello dei concorrenti, potrebbero parlarne per ore. Poi chiedi come guadagnano, esattamente, su ogni cliente. E cala il silenzio.

Il prodotto è quello che vendi. Il modello di business è come quella vendita diventa soldi che restano in azienda. Sono due cose diverse, e la seconda decide quasi sempre la sorte della prima.

Stesso prodotto, destini opposti

Immagina due aziende che vendono la stessa identica cosa. La prima la vende una volta, a prezzo pieno, e poi deve trovare un cliente nuovo. La seconda la vende a un prezzo più basso, ma ci aggancia un servizio ricorrente, una manutenzione, un abbonamento.

Il primo anno sembra vincere la prima. Dopo qualche anno la seconda ha una base di clienti che paga ogni mese, mentre la prima ricomincia ogni volta da zero. Il prodotto non è cambiato. È cambiato il modello.

Le quattro domande che faccio sempre

Quando analizzo un'azienda, prima ancora di guardare il prodotto, faccio quattro domande.

• Chi paga davvero? Non sempre è chi usa il prodotto. A volte paga un terzo, a volte paga un incentivo, a volte paga il fornitore per arrivare al cliente.
• Quando entrano i soldi? Prima, durante o dopo il lavoro. La differenza tra un'azienda che finanzia i clienti e una che si fa finanziare dai clienti è enorme.
• Quanto costa servire un cliente in più? Se ogni cliente nuovo richiede le stesse ore del precedente, crescere significa solo lavorare di più.
• Cosa succede dopo la prima vendita? Se la risposta è "niente", il valore di ogni cliente finisce il giorno in cui paga.

Fatturato o margine

C'è un errore che vedo continuamente: misurare la salute dell'azienda con il fatturato. Il fatturato è una cifra che rassicura, ma non paga nessuno. Paga il margine, e paga la cassa.

Ho imparato a ragionare al contrario: parto dal margine che voglio ottenere e risalgo al prezzo, invece di partire dal prezzo che il mercato sembra accettare e sperare che resti qualcosa. È un cambio di prospettiva piccolo da dire e grande da fare.

Uscire dall'oceano rosso

Quando un mercato è affollato, tutti competono sulle stesse leve: prezzo più basso, consegna più veloce, qualche funzione in più. È quello che la strategia oceano blu chiama oceano rosso, perché la competizione lo insanguina.

La via d'uscita raramente è un prodotto migliore. Più spesso è un modello diverso: eliminare qualcosa che tutti offrono e che il cliente non valorizza, aggiungere qualcosa che nessuno offre, cambiare chi paga o quando paga. Lo stesso prodotto, dentro un modello nuovo, smette di essere confrontabile.

Un esercizio per questa settimana

Prendi il tuo prodotto principale e disegna su un foglio il percorso dei soldi: chi paga, quando, quanto, e cosa costa a te ogni passaggio. Poi chiediti quale delle quattro domande ha la risposta più debole.

Lì c'è il tuo margine nascosto. A volte basta cambiare quella sola risposta per cambiare l'azienda. Ed è spesso da lì che nasce l'idea per uno spin-off: un modello nuovo che nella vecchia azienda non trova spazio.